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像李云龙一样带网络营销团队

作者:福运通营销 浏览次数:
一、让营销团队的每个成员在竞争中成长
 
《亮剑》中李云龙由红军“被服厂”调任重建独立团后,先后组建了一营二营和骑兵连。士兵平时训练的是一些标准化的操练,李云龙看了之后,一是要求士兵们要模拟真正战斗时进行实战训练,不设标准动作,宁可演练负伤,也不在战场上丢命。二是组建精英突击队,对投弹能力突出、射击突出等人分别组建精英小组。三是营造竞争氛围,让能干的得到奖励、得到光荣。
 
这一策略在独立团打日军山崎大队时作用突出。特别是骑兵连本不应参加作战,但为骑兵连为荣誉而战,主动请缨,与突击队冲锋在一线。
 
分支行在做福运通营销时,也要学习这种团队建设。
 
一是加大对客户经理营销培训,培训要模拟实际营销场景,不能简单的对总行的产品、政策进行转述,更不能为了培训而培训,培训的目的就是增加客户经理实战能力。
 
二是组织优秀客户成立两个以上的营销团队,以业绩、资产质量为考核指标,让两个团队在“比拼”中带动业务发展。
 
三是树立荣誉感,以促进支行发展,带动团队进步、增加个人收入为榜样,正向激励团队。让干了工作的人,得到本应该得到的荣誉。不能在支行行长层面就有组建小团队、关系近的人、身边人的负面氛围。
 
二、分支行管理人员要有引领业务发展的能力
 
《亮剑》中李云龙思维敏捷,目标明确。李云龙深深的知道他的首要目标就是解决部队装备、吃穿。作为独立团长,他能够准确的分析出日军、日伪军的军事动向、战备资源,作战目标极其明确。在作战中,李云龙始终亲自在作战一线,分析战场形势,在最短的时间内作出最正确的决策,战斗冲锋时还亲自带领部队冲上敌人的阵地。
 
分支行的管理人员也学习亲自参与业务营销,具备引领分支行小微业务主攻方向的能力。
 
一是要确定哪些小微客户是你们分支行的营销方向,在这个营销范围分支行要用什么策略进行,要集中主要精力和业务人员去突破哪几个环节,如果才能最快的取得成效。
 
二是对于重点业务、重要突破点要亲力亲为,要亲自战斗在第一线,不要作“甩手掌柜”要亲自抓、亲自去、亲自督促。
 
三是分支行的管理人员要具备引领业务发展的能力,而不能让客户经理引领着分支行管理人员。决不能遇到什么样的客户就做什么样的客户,更不能自己都不知道什么样的客户能做。
 
亮剑
 
三、不抛弃任何一个可对营销团队的人要视同兄弟
 
《亮剑》中李云龙对待团里的战士,都视为亲兄弟般。比如:李云龙带领新一团突围坂田联队包围时,张大彪受伤未能及时撤退,李云龙率领已经突围的弟兄们救出张大彪。等等类似的场景在《亮剑》中多次被提及,不抛弃任何一个弟兄,是李云龙基本做人原则,也成就了他在独立团的绝对威信。
 
让每一位客户经理都成长起来,是分支行管理人员,特别是支行行长的首要职责。决不能让客户经理掉队。
 
一是营销能力不能掉队。发现和识别每一位客户经理的优缺点,是支行行长识人、用人的根据能力。发挥客户经理优点,改变弱点。通过弥补弱点,提升可塑造的客户经理短板。
 
二是风险意识不能掉队。风险控制是银行的核心竞争力,对风险意识薄弱的客户经理加强风险防范、风险案例教育,提升风险识别能力。
 
三是做人不能掉队。及时发现和改变品质问题,为员工树立正确的人生观、价值观,绝不收客户一分钱,适度交往,明确的告诉客户经理,与客户之间“只有绝对的利益,没有永远的朋友“,当客户经理手中失去信贷资源时,客户与客户经理之间就不会有”所谓朋友“。
 
四、执行命令是实现任何一个战斗目标的根本
 
《亮剑》中,打山琦时为实现离敌人30米可以投掷手榴弹的目标,李云龙要求部队不得露头进行掘土工事。打坂田联队时,为实现迫击炮能够打到指挥部,李云龙要求部队向前推进500米。如果没有铁的命令和铁的执行纪律,这些都是难以实现的。
 
分支行在管理福运通营销团队时,要着重加强执行力建设。
 
一是灌输工作要以结果为导向,加强过程管理。对明确的工作,分支行的管理人员要明确具体负责人,要求负责人的完成时间节点,完成质量。在分解的各个时点提前进行监督,确保按时点要求完成工作。
 
二是对于已明确的工作,或者由分支行集体决定的事项,只要求小微营销团队按要求做到位就行,而不去在为什么要做这个事儿上纠结。就像阿里彭蕾说的一样,“无论马云的决定是什么,我的任务都只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。”,时刻强化员工执行意识,确保执行力得到有效提高。
 
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